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 Co.Ind

Co.Ind, sino al 1984 Coop Industria srl, venne costituita nel 1961 per iniziativa dell’Aicc (nome originario di Coop Italia), dei 6 consorzi delle cooperative di consumo emiliano romagnoli e di quello di La spezia, allo scopo di produrre il caffè per tutto il movimento del consumo e razionalizzare questo settore. I primi ostacoli da superare furono essenzialmente di due tipi: in primo luogo ottenere la progressiva chiusura delle piccole torrefazioni presenti in quasi tutte le grandi cooperative di consumo, secondariamente convincere i cooperatori che la costituzione di Co.Ind non era il preludio ad un impegno sistematico della Coop consumatori nella produzione, ma nasceva dal desiderio di sfruttare le opportunità che si presentavano. L’ideatore del progetto fu Nello Sangiorgi, responsabile dell’agenzia per l’Emilia Romagna e la Liguria dell’Aicc, il quale restò alla guida della società sino al 1980, anno della prematura morte.
 
Nel primo decennio di vita Co.Ind si concentrò sulla conquista del mercato rappresentato dai negozi della cooperazione di consumo e di alcune importante imprese del movimento come Conad e Camst e manifestò un buon grado di efficienza tecnica, visto che l’incremento delle vendite non avvenne a scapito dei profitti, i quali restarono sempre su livelli elevati rendendo possibile l’accumulazione di riserve e, di conseguenza, l’autofinanziamento degli investimenti.
 
All’inizio degli anni settanta, Co.Ind avviò una prima diversificazione produttiva, come riflesso delle strategie di marchio dell’Aicc (ora diventata Coop Italia): nel 1972, arrivò a completamento un importante piano quadriennale di investimenti che oltre ad un nuovo impianto per il caffè (con una capacità produttiva tre volte superiore a quello precedente) permise l’avvio di un reparto chimico, in un capannone separato.
 
Negli anni in cui Co.Ind aveva consolidato la sua posizione all’interno del movimento cooperativo, il settore della torrefazione del caffè si era caratterizzato per alcune importanti trasformazioni che avevano creato i presupposti per la nascita di imprese di dimensione nazionale: l’introduzione del caffè sottovuoto e la diffusione della pubblicità televisiva. In sintonia con l’evoluzione del settore, dalla metà degli anni settanta, Co.Ind cominciò a porsi il problema della penetrazione del mercato privato ed elaborò diversi progetti e soluzioni, che non trovarono quasi mai il necessario sostegno e la copertura finanziaria da parte dei soci. Nei primi anni ottanta, caduta la possibilità di lanciarsi sul mass market, il nuovo gruppo dirigente, guidato da Vincenzo Alberti e Giorgio Zucchini individuò nel catering e nella produzione in conto terzi per la grande distribuzione non cooperativa i canali per la crescita nel comparto del caffè. Nel 1984 per legare di più la società al movimento cooperativo si decise la sua trasformazione da srl a cooperativa.
 
La fine degli anni ottanta rappresentò un momento di radicale svolta nelle strategie di Co.Ind, che si avviò a diventare un gruppo diversificato che presidiava diverse nicchie di mercato nell’alimentare e nella chimica: grazie all’acquisizione di uno stabilimento a Noale (in Veneto) nel 1989 e alla sua ristrutturazione, l’incidenza sul fatturato dei prodotti chimici passò dal 14% del 1982 al 25% del 1999; a seguito dell’acquisizione di un’antica impresa bolognese in gravi difficoltà, la Attibassi, e la costruzione di un nuovo opificio, nel 1994 venne avviato lo sviluppo del settore dolciario. Poiché in ciascuno di questi comparti Co.Ind si presentava come un’impresa di medie dimensioni, essa elaborò una strategia che puntava all’individuazione di nicchie di mercato in cui collocare una produzione di livello qualitativo medio-alto. Nell’ambito di questo processo di crescita e di diversificazione, un ruolo del tutto particolare assunse l’operazione Fruttagel, un consorzio di cooperative agricole che nel 1993 raccolse le attività del comparto surgelati del gruppo Parmasole, aderente alla Lega e prossimo alla liquidazione. L’acquisizione di Fruttagel maturò nell’ottica di una partecipazione finanziaria (anche se di maggioranza) in un’impresa con forti potenzialità di crescita, bisognosa di capitali e di un radicale rilancio, ma che dal punto di vista tecnico e gestionale non poteva integrarsi con Co.Ind. Si operò in un’ottica di movimento, partecipando alla conservazione e al rilancio di un patrimonio cooperativo che le tragiche vicende di Parmasole rischiavano di far disperdere completamente. La sfida ebbe successo e Fruttagel dopo i primi anni di difficoltà registrò una fortissima crescita del fatturato e una grande capacità di accumulare riserve. Nel 1999, il gruppo Co.Ind ha realizzato 197 miliardi di fatturato, 127 dei quali relativi a Fruttagel.
 
Fonte:
Patrizia Battilani, Co.Ind: un successo costruito sulla diversità, Il Mulino, Bologna, 2001;
M. Rosa, Il caso Coop Industria, Istoa, Bologna, 1986
 
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